Gerentes jóvenes: pautas para liderar un equipo experimentado y experimentado


Los millennials todavía están llegando a la gestión en empresas que buscan un cambio importante para modernizarse, adoptar la transformación digital o adoptar una decano orientación al cliente. La mayoría de las veces, toman el mando de un asociación de personas que son mayores que ellos y tienen mucha más experiencia. No en vano, en muchas organizaciones hoy en día, sobre todo si son de cierto tamaño, pueden coexistir fácilmente hasta cuatro generaciones: Baby Boomers, Coexistentes X, Millennials (o Coexistentes Y) y Coexistentes Z.

Otro caso es la sucesión en las empresas familiares, cuando uno o más hijos de los propietarios asumen la mandato de sus padres. Circunstancias como la crimen pueden acelerar la sucesión y presionar a los niños a tomar el control desde una perduración temprana.

derribar obstáculos

En muchos casos, los perfiles más senior muestran hostilidad cuando se ven obligados a tomar el licencia de un director más bisoño. Estos son los obstáculos que debe pasar el nuevo líder:

Recelo.El equipo podría desconfiar de la arribada de un director menos experimentado. Pero el talento de un director no se puede evaluar solo por la perduración. Ser un buen director no se negociación solo de tener más o menos experiencia. Significa dominar otras “artes”: asimilar escuchar y acoger tus experiencias, motivar y ser fuente de inspiración para ese equipo, etc. Cuando el director se apetencia la confianza de su equipo, la perduración no se convierte en un hándicap para los demás ni en un preocupación. Habrá más y el resto del equipo apreciará su aspecto e idoneidad y se forjará el respeto.

incertidumbre. Cuando se negociación de la arribada de un nuevo director que es más bisoño que el inicial, puede ser motivo de preocupación. A la clan no le gusta el cambio. Y si el cambio de director crea incertidumbre, si el bisoño se incorpora a un nuevo preparador, eso puede difundir incertidumbre en el equipo.

cambio de maniquíEs una situación que no solo afecta a los trabajadores mayores, sino que la arribada de estos jóvenes a posiciones de liderazgo puede ser un cambio de molde. Todavía necesitamos tiempo para comenzar la normalización. Es un cambio de tendencia, porque hasta ahora era regular que se produjera una secuencia: primero eras «junior», luego te convertías en «senior» y finalmente en «boss». Muchas organizaciones aún no están preparadas para proponer estos nuevos modelos. La experiencia todavía se considera un título. Y el puesto de una persona con mucha experiencia y muy «decano» en la empresa es difícil si no tiene un rol senior. Las organizaciones y los nuevos líderes necesitan darle más importancia al equipo para que estas personas mayores que no son jefes vean que ellos importan y que su experiencia es importante para el asociación.

fricción y fuga de talento.Los perfiles «mayores» no siempre responden acertadamente a la arribada de jefes más jóvenes y menos cualificados. Y más aún cuando en algún momento se han esforzado por establecerse el puesto del nuevo director. Esto puede difundir enfrentamientos, cuestionamiento de su autoridad e incluso la salida de profesionales que son de gran valía para la ordenamiento por su conocimiento y experiencia.

¿Qué debe tener el bisoño director?

Liderar un equipo decano es una tarea compleja, pero se vuelve más practicable cuando el líder bisoño aporta ciertas cualidades.

empatía y humanidades proponer. Cuando se negociación de ejecutar personas, las habilidades emocionales y sociales son probablemente más importantes que el conocimiento porque el conocimiento se puede apropiarse. Lo que se necesita es menos un técnico que algún que sepa altercar con los nuevos cambios. Y eso impulsa a todos en la ordenamiento, independientemente de su coexistentes, a adoptar esta transformación”, dice Palomo. En este sentido, cualidades como la humanidad y el sentido del humor son muy importantes ya que te ayudan a hacerte entender. Sin requisa, advierte que la arrogancia lo hace parecer distante y retraído.

humildad y formación. Trabajar con veteranos puede significar mucho formación para los jefes jóvenes. El director recién llegado necesita confesar el talento de su equipo y, lo que es más importante, la experiencia del equipo inicial. Esta aspecto de acogida y humildad le permitirá entrar en el equipo con el pie derecho. Un buen líder bisoño debe usar la cabeza de los veteranos para servir al equipo.

orientar a la clan. Todo director necesita enfocarse en obtener resultados, pero no de cualquier guisa. Tienes que demostrar que puedes orientarte en torno a las personas y sus deyección y que puedes desarrollar tu talento. Retener a los empleados y obtener que se comprometan es importante. En un equipo donde conviven varias generaciones, hay que asimilar qué prórroga cada uno. Las expectativas de un reconocido universitario que ingresa a la empresa no son las mismas que las de una persona que se acerca a la perduración de compensación y que puede estar menos preparada para contraer nuevos desafíos, pero necesita examen por su trabajo.

Liderazgo colaborativo y flexible.. Estos líderes deben ser personas que entiendan que el maniquí de liderazgo ha cambiado en torno a un liderazgo colaborativo que recoja el aporte de todos los miembros del equipo. Las decisiones deben ser descentralizadas y delegadas a las personas que pueden tomarlas. Esta flexibilidad es esencial en organizaciones que necesitan ser ágiles. Los jefes deben ser personas orientadas al trabajo en asociación, por lo que la empatía, la audición y el trabajo en equipo son cualidades fundamentales. Asimismo, los jóvenes líderes deben tener buenas habilidades de interacción personal y comunicarse con empatía, así como capacidad para organizar y liderar, priorizar, delegar y monitorear. Un director bisoño necesita asimilar utilizar la folleto de un equipo de profesionales experimentados que cuenten con la experiencia suficiente para contraer las funciones y tomar decisiones delegadas por el director.

Rde dorso desde en lo alto

El apoyo de los propietarios o de la gestión es fundamental para consolidar el liderazgo de estos patrones. Si ha escogido a una persona porque cree que es la más adecuada para el puesto, la confianza debe ser total y el apoyo total.

Asimismo, la empresa debe mostrar “confianza absoluta”. La gestión siempre debe apoyar las decisiones de sus superiores. Y con estos jefes jóvenes, se debe poner más intensidad en infundir confianza al resto de los empleados. La confianza y el respeto son claves para ayudar a estos jefes que afrontan estos nuevos retos con ilusión y ganas de proceder nuevas experiencias. Pero el nuevo director todavía debe hacer su parte para percibir este apoyo. La definición clara de objetivos y planes de batalla permite alinear la entrada dirección.

Por otra parte, las empresas necesitan colaborar generando modelos en los que convivan distintas formas de trabajo. Por otro banda, la barrera de la comunicación tiene que romperse y fluir en ambas direcciones: desde las personas que tienen la historia de la información hasta el nuevo líder y este transmite la anuncio al equipo.

Características de la empresa usual.

La empresa usual es un caso singular. Estamos hablando de un tipo de empresa donde puede ocurrir personas que crecieron con ellas y tienen un vínculo muy puritano con los dueños. Y eso puede conllevar el aventura de crear eseseñores de la cortedesafiando la autoridad de los sucesores cuando asumen el mando.

En las organizaciones familiares, donde muchas veces todavía existen relaciones personales, a veces se tiende a cuestionar las capacidades de determinadas personas por el hecho de tener un patronímico. Hay que demostrar en la cancha que se negociación de trabajo en equipo y de hacer que la clan participe y contribuya al objetivo de la construcción. Y necesitan transmitir que su arribada no significa que vayan a ponerlo todo patas en lo alto. Puede que tengas una nueva visión e ideas, pero es necesario que expliques que si las dejas coexistir con las existentes, se pueden enriquecer. Por eso, es recomendable construir un futuro, pero desde el presente y el pasado, sin pretender tirarlos.

Es importante evaluar cada paso, especialmente en los primeros momentos, para percibir la confianza del equipo de trabajo. Es importante que los hijos de los fundadores se sientan totalmente apoyados. Es seguro que no serán un clon de ellos y tendrán diferentes perspectivas y estilos de liderazgo, pero sus estrategias de mandato deben ser consistentes con las de los fundadores. Esto es esencia para percibir confianza y respeto. Y todo esto debe compartirse con el resto de la empresa para evitar posibles preocupaciones. La coherencia y la buena comunicación son imprescindibles para obtener el apoyo de los trabajadores de por vida.

Por otra parte, es importante el trabajo previo de los fundadores. Es importante que los herederos en el interior de la empresa se hayan preparado para informarles a fondo. Incluso que empiecen desde pequeños en diferentes puestos y desde debajo para asimilar qué hace el negocio y conocer a las personas que trabajan en él y tener la oportunidad de ganarse su respeto.





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